Les trois principaux indicateurs de performance clés (KPI) pour les hôtels sont le tarif moyen (ADR), le taux d’occupation et le revenu par chambre disponible. Nous en parlons jusqu’à en perdre la tête. Il est d’usage de penser que tout le monde souhaite que ces trois KPI soient aussi élevés que possible. Toutefois, selon les circonstances, il arrive que les objectifs de taux d’occupation diffèrent et que les stratégies doivent être adaptées pour protéger le véritable objectif, la rentabilité.
Les taux d’occupation déterminent non seulement le nombre de chambres occupées, mais influencent également les coûts variables pour les hôtels. Tout comme pour le prix de la chambre, il existe un montant minimum en dollars en dessous duquel l’hôtel serait exploité à perte. En ce qui concerne les taux d’occupation, il s’agit du pourcentage le plus bas de chambres occupées qui justifie le maintien de votre personnel.
Considérons un établissement dans un marché où la demande est fortement influencée par la saisonnalité. Pendant les mois d’été, lorsque la demande est forte, vous pouvez élargir votre personnel par le biais de stages d’été ou d’emplois temporaires, en vue que ces employés ne s’attendent pas à continuer de travailler lorsque la demande commence à diminuer. Il y a ensuite les périodes intermédiaires et les périodes ponctuelles de la demande tout au long de l’année. Ces dates vous obligent à maintenir plus qu’une permanence tout au long de l’année, mais vous ne pourrez peut-être pas vous permettre de faire travailler l’équipe si votre taux d’occupation tombe en dessous d’un seuil raisonnable. Afin de vous assurer qu’il y a des clients à enregistrer et des chambres à nettoyer pour que vous puissiez maintenir un bon niveau de personnel, vous pouvez baisser vos tarifs par différents moyens pour atteindre un objectif d’occupation minimum.
Dans les hôtels haut de gamme, l’exacte stratégie opposée peut s’appliquer. Lorsqu’ils réservent un hôtel 5 étoiles, les clients entretiennent certaines attentes et, par conséquent, les besoins en personnel et les coûts variables d’un établissement 5 étoiles sont beaucoup plus élevés que ceux d’un hôtel économique ou d’un hôtel de milieu de gamme. Si, par exemple, un hôtel doit employer du personnel supplémentaire au-delà d’un taux d’occupation de 80 %, il ne voudra peut-être pas dépasser ce seuil. Il n’est pas déraisonnable pour les hôtels de luxe de viser des taux d’occupation plus bas pour un ADR plus élevé, afin de pouvoir offrir un service de qualité sans que les coûts augmentent au point d’entraîner une baisse de la rentabilité.
Enfin, un autre problème auquel de nombreux hôtels sont confrontés ou ont été confrontés ces dernières années est tout simplement le manque de personnel. Vous pourriez limiter votre taux d’occupation à un certain pourcentage afin de vous assurer que vous offrez toujours un service de qualité en dépit des contraintes liées à votre personnel. Cette stratégie doit être employée avec précaution. Bien que de nombreux hôteliers peuvent être enclins à augmenter les tarifs en raison du nombre réduit de chambres disponibles (les lois de l’offre et de la demande, entre autres), dans un secteur de services comme le vôtre, il convient de faire preuve de prudence. Le manque d’offre est créé presque artificiellement. Non pas parce que la demande est forte, non pas parce que la région est exclusive, mais parce qu’il n’y a pas assez de personnel pour offrir un service de qualité. Ainsi, un client qui paie un tarif exceptionnellement élevé pourrait ne pas être aussi satisfait dans ces conditions, ce qui peut nuire aux commentaires clients et avoir un effet au long terme sur l’entreprise.
Lorsque vous déterminez la stratégie de gestion des revenus de votre hôtel, ou choisissez un système de gestion des revenus, la culture de votre hôtel en matière d’occupation doit constituer un facteur décisif. Votre algorithme s’appuiera-t-il sur les tendances historiques pour essayer de maximiser le taux d’occupation de votre hôtel à une date donnée? Réservez-vous trop de chambres? Indiquez-vous à votre système de gestion des revenus quels sont vos objectifs en matière d’occupation, et veillez-vous à ce que votre stratégie tarifaire les soutienne? Êtes-vous en mesure de contrôler les nuances qui expliquent la faiblesse de l’offre et ce que cela signifie pour votre entreprise à long terme? Si seulement il était aussi simple de viser les chiffres les plus élevés possibles pour l’ADR, l’occupation et le RevPAR… mais où serait le plaisir dans tout ça?
